Dass zu viel Kontrolle, zu viele Chefs, zu viel Buckeln nach oben und Treten nach unten zu schlechten Ergebnissen führt, hat sich mittlerweile herumgesprochen. Und es ist auch längst wissenschaftlich erwiesen. Übrigens wird’s dann auch schwer mit dem Wunsch nach Innovation – die stellen sich nämlich deutlich mehr ein, wenn Menschen frei denken können und selbstverantwortlich arbeiten. Das Capital-Team hat in der Titelgeschichte der Oktober-Ausgabe 2016 sechs innovative Konzepte unter die Lupe genommen, die verschiedene Unternehmen vor einiger Zeit für ihren Firmenalltag ausriefen. Und gleich auch den Selbstversuch gestartet:

• W.L. Gore & Association ließ für die Besetzung des Chefpostens die Mitarbeiter abstimmen, und macht das übrigens schon seit Jahrzehnten. Kann ein Unternehmen ohne Hierarchien langfristig und effektiv wirtschaften? Und stärkt ein hohes Maß an Eigenverantwortung die Motivation des Einzelnen oder ist es eher belastend, so viel Verantwortung tragen zu müssen?

• T-Mobile Niederlande hat sämtliche Arbeitsprozesse auf ein Netzwerkmodell umgestellt, in dem sich die Belegschaft durch eine Software gesteuert selbst organisieren. Nach Abschluss von Projekten, bewerten die Kollegen ihre Leistungen gegenseitig. Welchen Effekt haben eigenständige Organisation und freie Entscheidungsgewalt auf die Mitarbeiter? Und wie reagieren die Kunden?

• Der Online-Schuhhändler Zappos – nicht zu verwechseln mit Zalando – schaffte nicht nur alle Titel und Hierarchien ab, sondern führte auch eine neue Art von Kundenservice ein: Im Callcenter wird mit Anrufern über alles gesprochen, vollkommen unabhängig von den Produkten des Unternehmens.
Funktioniert eine Firma ohne Anweisungen von oben? Wer hilft den Mitarbeitern, wenn sie einmal nicht weiterkommen?

• Der Chef von Gravity Payments – einer Firma, die Zahlungen von Kreditkarten abwickel – zahlt allen Angestellten ein Jahresgehalt von 70 000 Dollar, damit niemand mehr durch finanzielle Sorgen von der Arbeit abgelenkt würde. Ist das wirklich so fair, wie der Gründer des Unternehmens es meint? Motiviert ein üppiger Lohn die Mitarbeiter wirklich oder verunsichert er sie eher?

• Der Hedgefond Bridgewater Associates setzt auf totale Transparenz. Alle Meetings und Gespräche werden aufgezeichnet und sind für jeden, jeder Zeit abrufbar. Der Gründer des Unternehmens fordert von seinen Mitarbeitern radikale Ehrlichkeit. Ist so ein Konzept für jeden gleich tragbar?
Und was passiert mit Menschen, die Probleme haben, Kritik zu äußern oder konstruktiv mit ihr umzugehen?

Welche der innovativen Maßnahmen, die aus dem Silicon Valley auch immer mehr Einzug in die hiesige Unternehmenskultur halten, ist am Ende wirklich lebbar? Flache bis keine Hierarchien, Vertrauensarbeitszeit, Leistungs- und Positionsunabhängiges Gehalt – kann das funktionieren? Und wenn ja, wo und wie lange?

Die Redaktion der Zeitschrift „Capital“ wagte den Selbstversuch: Die Chefredaktion enthob sich für die Dauer der Fertigstellung der Oktober-Ausgabe ihres Amtes, übertrug der Belegschaft die volle Verantwortung für das Heft und erklärte, dass Homeoffice und dergleichen ab Kick-Off-Meeting keinerlei Absprachen mehr bedurften. Gesagt und tun lassen – danach fuhr Chefredakteur Horst von Buttlar konsequenter Weise selbst erst einmal zwei Wochen lang in den Urlaub.

Das Fazit des Capital-Teams lässt schmunzeln: „Ohne Chef geht es auch. Aber er darf seine Arbeit nun gern wieder selbst machen.“ Wie die „kopflose“ Reaktion die 4 ½ Wochen „oben ohne“ erlebte, schildert sie kurzweilig in ihrer Oktoberausgabe.

Und wie erging es dem Interims-a.D.-Chefredakteur Horst von Buttlar? Wir hatten in einem exklusiven Gespräch Gelegenheit mit ihm darüber zu reden.

Nach seinen Erfahrungen mit dem Experiment gefragt, entfährt ihm ein erleichtert klingendes:

„Ich bin wirklich froh, wieder mitmachen zu dürfen!“

Was ihn während seines Urlaubs nachvollziehbarer nicht heimsuchte, dafür aber in den zweieinhalb Wochen nach seiner Rückkehr umso mehr, war das Gefühl vom Tiger im Käfig.

„Ich tigerte in meinem Büro auf und ab und lauerte auf irgendeine Aufgabe, die vielleicht für mich abfallen könnte. Das ist echt schwer für jemanden, der es liebt, in die Prozesse – mehr oder weniger in alle – eingebunden zu sein, Entscheidungen zu fällen und dadurch die eine oder andere Gesprächsrunde zu ersetzen oder mindestens abzukürzen.“

Dass es ohne ihn viel mehr Meetings und Abstimmungen gab und lange Diskussionen, scheint den sympathischen Journalisten mit ein wenig Genugtuung zu erfüllen. Dennoch hat er beschlossen, den lebendigen Austausch, der sich in seinem Team während der selbstverordneten Chefredaktions-Eremitage einstellte, weiterhin zu fördern und aufrechtzuerhalten. Und auch, dass die meisten Mitarbeiter durch die neuen Spielregeln regelrecht aufblühten und sich immer mehr in die Prozesse involvierten, lässt von Buttlar das Experiment als gelungen erklären. Seiner Meinung nach, sind 4 ½ Woche nicht wirklich eine Zeitspanne, über die sich eine langfristig gültige Aussage treffen ließe, ob die ohnehin flache Hierarchie bei der Capital durch ein anderes Modell ersetzt werden sollte. Für Außenstehende klingt es jedenfalls so, als ob alle Teile der Redaktion froh waren, einander (wieder) zu haben. Weitere Infos zur aktuellen Ausgabe gibt es hier!
(Das Gespräch mit Horst von Buttlar führte Anika von Keiser.)